El conflicto de este verano en el aeropuerto de Barcelona con la subcontrata de la seguridad precedido de otros similares han puesto en tela de juicio la externalización de los servicios. Sin embargo, la competitividad que exige la economía actual, caracterizada por sus rápidos e intensos cambios, ha conllevado la transformación de las empresas, de integradas, y por tanto, haciendo todas las actividades de la cadena de valor, a desintegradas y enfocadas en el core de su negocio y comprando todo lo que fuese éste. Podríamos decir que cada eslabón de la cadena de valor (concepto acuñado por el profesor Michael Porter que describe la empresa como una secuencia de actividades debiéndose añadir valor en cada eslabón de la cadena), se llega a convertir en un potencial negocio, y todo en aras de ganar competitividad.
La razón de ser de externalizar es mejorar la eficiencia de aquellas actividades que no son el core del negocio, pudiendo obtener la empresa un valor añadido que no tendría si lo hiciera por sí misma. Este valor viene dado por una mayor flexibilidad; no tendrá que contratar personal para actividades que no añaden valor a su negocio, ni se tendrán que realizar inversiones para ejecutar esas actividades, recursos que se podrán dedicar al verdadero core del negocio. Igualmente se reducirán los costes porque las empresas subcontratadas pueden prestar los servicios a mejor precio gracias a su know how –trabajan con procesos especializados y bien contrastados–, tienen economías de escala en costes administrativos y de gestión fruto del volumen de servicios que administran, y pueden invertir e implantar tecnológicas específicas. Y por supuesto, la especialización en la prestación de los servicios aporta más valor al cliente final.
La empresa sólo debe decidir cuáles son los eslabones que le ofrecen una clara ventaja –su core o competencias básicas–, y subcontratar lo demás. Se trata de reducir al mínimo indispensable los activos y conseguir con menores recursos mejores resultados. Pero la cuestión es si se busca un alcance táctico o estratégico. Si sólo es táctico el objetivo de la externalización se quedará únicamente en el ahorro de costes, entonces se tendrá un problema, pues hoy día no es suficiente para ganar competitividad. Y los múltiples ejemplos así lo corroboran.
Por tanto, debe tener un enfoque estratégico, como herramienta tener una ventaja competitiva, que posibilite el crecimiento de la empresa. Este componente estratégico obliga que la relación entre la empresa y la empresa subcontratada deje de ser una relación cliente-proveedor para ser una relación de parnertship, una asociación profunda y duradera.
En resumen, un enfoque estratégico de la externalización va más allá de la reducción de coste, pero se podrán conseguir mejores rendimientos de capital, minimizar riesgos, mejorar la flexibilidad, mayor respuesta a las necesidades de los clientes y todo ello con menor coste, ahora bien la pregunta a la hora de contratar no debe ser ¿cuánto cuesta?, sino ¿en qué nos hace mejores?
