En los años ochenta, el profesor de Harvard Business School, Michael Porter, formuló un modelo sobre la estrategia empresarial, casi con toda seguridad ha sido el que más eco ha tenido entre los estudiosos de este campo, basado en tres aspectos: el primero, el atractivo del sector, a cuyo resultado se llega después del análisis y estudio de las cinco fuerzas competitivas (clientes, proveedores, competidores, potenciales competidores y productos sustitutivos), y de las barreras de entrada y salida que afectan en el sector, y del cuál se concluye el grado de rivalidad que existe en el sector, de tal forma que a mayor rivalidad menor será su atractivo y viceversa.
El segundo, el examen de la cadena de valor, se centra en el desarrollo de las actividades necesarias a realizar por la empresa, desde el diseño a la postventa, actividades diarias que deben estar encadenadas y coordinadas, y de cómo funcionen ofrecerán individualmente valor o no. El tercer aspecto, se enfoca en el análisis del entorno externo, el cual se suele hacer con el conocido análisis PESTEL (entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal), y del interno de la empresa, sus recursos y capacidades.
Realizados estos análisis la empresa estará en disposición de formular su estrategia, y, continuando con Porter, se tienen dos opciones: liderazgo en costes, cuyo fundamento es vender más que la competencia, aun a costa de reducir sus márgenes, pero se compensa con su gran volumen de ventas. Y diferenciación, en cuyo caso la ventaja se obtiene de ofrecer alguna diferencia, por supuesto bien valorada por los clientes, lo que permite vender a precios algo más elevados y con más margen.
Cuando no se sigue ninguna de estas opciones estratégicas las empresas corren el riesgo de indefinición y de que sus clientes no sepan dónde se sitúan, además, esta vaguedad será dañina pues tendrá las desventajas de las dos estrategias competitivas y ninguna de sus ventajas. Si estamos de acuerdo en este razonamiento, imaginen cuánto más grave será si el sector es muy competitivo, pues, entre otras cosas, el cliente será mucho más exigente y la variedad de oferta que recibirá será mayor, decidiéndose por aquella empresa que es clara en lo que ofrece, con un producto o servicio reconocible, y sus comportamientos y modo de relaciones predecible.
Existen dos condiciones esenciales para que cualquier organización tenga un buen desarrollo en el tiempo y en su consolidación, una de ellas es poseer una estrategia clara, bien definida y bien implementada que permita dirigir los destinos de la empresa hacia un objetivo cierto y por un camino definido. Y una segunda condición, de cuya transgresión se puede ver muy afectada la primera, lo qua ya nos indica su importancia, es tener unos valores meridianamente claros, ya que serán los elementos que determinan y delimitan las normas de desempeño, líneas de actuación, cultura de la organización y los principios éticos que la guían. Un reto, encuentren analogías y comparaciones en nuestro espectro político.
