Empresa familiar
3 diciembre, 2017
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En una reciente tertulia con varios empresarios, todos de segunda generación, comentaban sus inquietudes acerca de los acontecimientos que empezaban a fraguarse en sus empresas familiares y las repercusiones que atisbaban tendrían en las relaciones familiares. Nada que no sea lo normal –por lo repetido–, lo cual no quiere decir que sea lo idóneo, sino todo lo contrario. De los problemas que se apuntaban destaco tres; el primero, la ausencia de un relevo claro ejecutando cada supuesto sucesor las políticas que cree más oportunas y asumiéndose responsabilidades repetidas, con la descoordinación interna que eso implica por los mensajes diferentes a los trabajadores, cambios de prioridades de gestión, e incluso transmisión de diferentes valores.

El segundo, las diferencias familiares, en unos casos entre hermanos y en otros entre los familiares políticos, y la interferencia que producía en la gestión empresarial que se veía contaminada por sentimientos de agravio, celos, envidias, etc… Y, tercero, la resistencia a fichar profesionales externos de valía para la gestión e incluso para un asesoramiento que les permitiera prevenir y solucionar estos problemas que se atisbaban con el criterio de que cómo la familia nadie conoce la empresa ni nadie se va a implicará igual.

¿Cómo solucionar estos problemas? Algunas ideas. Separar los roles de patriarca y empresario-gestor; como empresario hay que actuar con criterios objetivos de gestión, se tienen inculcar unos valores en los que la familia empresaria deben ser los primeros en dar ejemplo, no valen favoritismos ni paternalismos. Esto significa que hay que las decisiones se deben tomar con la exigencia, prudencia y frialdad debidas, creando las estructuras, la organización y los procedimientos necesarios.

Separar familia, propiedad y empresa para evitar problemas o para cuando surjan minimizar daños. Para ello se recomiendan firmar protocolos familiares, que son pactos y reflexiones conjuntas de la familia para asegurar el futuro empresarial y las buenas relaciones familiares. Estos protocolos no son la panacea, pero si ayudan mejorar la comunicación, a fomentar la transparencia y a definir dónde estamos, adónde queremos llegar, por qué camino y con qué valores. Debe ser el plan estratégico de la empresa/familia.

Preparar la sucesión, el cambio del liderazgo, se tiene que hacer atendiendo a criterios de capacidad y competencias, para lo que además de preparar y formar al sucesor, en algunas ocasiones se podrá e incluso será conveniente optar por alguien externo a la familia, y no buscar un clon del actual sino un nuevo líder que se adecue a la realidad empresarial y social del entorno. Ya sabemos que para cada momento se necesita unas formas de dirigir distintas.

Además de estos problemas consustanciales a las empresas familiares, estas se enfrentan a los mismos desafíos que las demás: el aumento de la competencia, la incertidumbre, la disminución de la rentabilidad y  la necesidad de innovar. Para afrontarlos nada mejor que contar con: buenas estructuras de gobierno y organización, una buena comunicación familiar y una sucesión formal, preparada y aceptada.

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